Các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng trong môi trường B2B

Tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp B2B là chiến lược thiết lập cấu trúc và phân bổ nguồn lực nhân sự nhằm tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh. Đây là quá trình thiết kế hệ điều hành chuyên biệt giúp chuẩn hóa các điểm chạm khách hàng và gia tăng giá trị vòng đời người dùng một cách bền vững.

Để thấu hiểu sâu sắc quy trình vận hành và tìm ra mô hình phù hợp nhất cho tổ chức, quý doanh nghiệp cùng khám phá các phân tích chuyên môn từ CNV CDP qua nội dung dưới đây.

Nội dung Hiện

1. Khái niệm và tầm quan trọng của tổ chức lực lượng bán hàng

Trong mô hình kinh doanh B2B, tổ chức lực lượng bán hàng được hiểu là quá trình thiết kế mang tính hệ thống nhằm phân bổ và quản lý đội ngũ nhân sự kinh doanh một cách tối ưu. Khác với mô hình B2C tập trung vào giao dịch nhanh, lực lượng bán hàng B2B phải đối mặt với chu kỳ bán hàng dài và sự phức tạp từ hội đồng mua hàng. Việc thiết lập một cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng vững chắc giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt các dự án giá trị cao và xây dựng niềm tin bền vững.

Lực lượng bán hàng đóng vai trò là đại sứ thương hiệu trực tiếp, chịu trách nhiệm thu thập thông tin thị trường và phản hồi từ khách hàng tổ chức về cho doanh nghiệp. Trong quản trị hiện đại, tổ chức lực lượng bán hàng không chỉ dừng lại ở việc thúc đẩy doanh số mà còn là cầu nối dữ liệu quan trọng giúp điều chỉnh chiến lược sản phẩm.

Xem thêm: Marketing Funnel là gì và cách ứng dụng vào phễu bán hàng B2B.

2. Phân loại và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng chuyên sâu

Việc phân định rõ ràng các nhóm nhân sự trong cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng giúp nhà quản trị tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao chất lượng tư vấn giải pháp. Tùy thuộc vào chiến lược tiếp cận thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn phân loại dựa trên biên chế lao động hoặc chức năng nhiệm vụ cụ thể để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhất.

2.1 Phân loại lực lượng bán hàng theo biên chế lao động

Mô hình này tập trung vào tính pháp lý và sự gắn kết của nhân sự đối với tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng kiểm soát chất lượng và chi phí cố định của doanh nghiệp.

Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm các nhân sự trực thuộc biên chế công ty, được chia thành Inside Sales (bán hàng tại văn phòng qua email, điện thoại, demo online) và Outside Sales (nhân sự dã ngoại gặp gỡ trực tiếp đối tác). Nhóm này giúp doanh nghiệp kiểm soát tuyệt đối quy trình tư vấn và bảo mật dữ liệu khách hàng.
Đại lý hoặc đại diện theo hợp đồng: Đây là các cá nhân hoặc tổ chức độc lập thực hiện bán hàng để hưởng hoa hồng, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hạ tầng và tận dụng mạng lưới quan hệ có sẵn tại địa phương.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Sự kết hợp linh hoạt giữa nhân sự cơ hữu và thuê ngoài nhằm bao phủ rộng rãi thị trường trong khi vẫn duy trì được đội ngũ cốt cán để quản lý các khách hàng chiến lược.

2.2 Phân loại lực lượng bán hàng theo chức năng và nhiệm vụ

Trong môi trường B2B với chu kỳ mua hàng phức tạp, việc chia nhỏ nhiệm vụ trong tổ chức lực lượng bán hàng giúp mỗi cá nhân phát huy tối đa năng lực chuyên môn tại từng giai đoạn của phễu bán hàng.

Giám đốc bán hàng và Trưởng khu vực: Chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược, phân bổ chỉ tiêu và giám sát hiệu suất tổng thể của toàn đội ngũ.
Đại diện bán hàng: Nhân sự trực tiếp thực hiện các hoạt động chào hàng, tư vấn giải pháp kỹ thuật và đàm phán hợp đồng thương mại.
Kỹ thuật viên hỗ trợ: Cung cấp các phân tích chuyên môn sâu về mặt công nghệ hoặc kỹ thuật để đảm bảo giải pháp đáp ứng đúng nhu cầu vận hành của khách hàng tổ chức.
Nhân viên tạo nhu cầu: Tập trung vào hoạt động tìm kiếm, sàng lọc và nuôi dưỡng các cơ hội kinh doanh tiềm năng trước khi chuyển giao cho đội ngũ chốt đơn.
Người tiếp nhận và hỗ trợ hậu cần: Đảm bảo quy trình giao nhận hàng hóa, quản lý tồn kho và xử lý các thủ tục hành chính sau bán hàng diễn ra thông suốt.

Xem thêm: Quy trình bán hàng 7 bước B2B chuẩn quốc tế.

3. Các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng phổ biến hiện nay

3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Cấu trúc theo sản phẩm là mô hình mà các đơn vị thực hiện phần lớn hoạt động phát triển và phân phối dòng sản phẩm chuyên biệt. Sản phẩm đóng vai trò cốt lõi, đội ngũ kinh doanh được đào tạo để trở thành những chuyên gia am hiểu tường tận đặc tính kỹ thuật. Cách thức tổ chức lực lượng bán hàng này giúp doanh nghiệp vận hành quy trình tư vấn chuyên sâu, nâng cao vị thế thương hiệu thông qua khả năng giải quyết triệt để các bài toán kỹ thuật phức tạp của đối tác.

Ưu điểm:

Tập trung sự chú ý tối đa vào chất lượng và đặc tính riêng biệt của từng dòng sản phẩm.
Tăng cường hiệu quả phối hợp hành động giữa các bộ phận chuyên môn vì mục tiêu kinh doanh cuối cùng.
Thúc đẩy các đề xuất đổi mới công nghệ và cải tiến sản phẩm dễ dàng được ban lãnh đạo quan tâm.
Tận dụng triệt để lợi thế về nguồn lực và chuyên môn hóa tại các địa phương khác nhau.
Quy định trách nhiệm giải trình đối với kết quả kinh doanh cuối cùng một cách minh bạch.
Giảm bớt gánh nặng quản lý cho cấp cao nhất và tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ nhà quản lý chung.

Nhược điểm:

Nguy cơ công việc và nguồn lực bị trùng lắp giữa các tuyến sản phẩm gây lãng phí ngân sách.
Sự tranh giành tài nguyên nội bộ có thể dẫn đến tình trạng phản hiệu quả và xung đột giữa các tuyến.
Gặp khó khăn trong việc thích ứng nhanh với các yếu tố tác động mang tính toàn diện lên toàn bộ tổ chức.
Đòi hỏi doanh nghiệp phải sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với năng lực quản lý chung cực kỳ tốt.
Xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn và phức tạp.
Làm nảy sinh các rào cản đối với việc kiểm soát trực tiếp từ cấp quản lý cao nhất.

Ví dụ thực tế: Tập đoàn Samsung tổ chức lực lượng bán hàng tách biệt hoàn toàn giữa mảng thiết bị di động, điện gia dụng và linh kiện bán dẫn. Mỗi đội ngũ chỉ tập trung tối đa vào kiến thức sản phẩm chuyên biệt của mình để tư vấn giải pháp chính xác nhất cho từng tệp khách hàng, từ đó tối ưu hóa tỷ lệ chốt đơn hàng giá trị cao.

3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo vùng địa lý

Mô hình này thường được áp dụng tại các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi lãnh thổ rộng lớn. Ban lãnh đạo thực hiện phân quyền cho nhà quản trị đứng đầu khu vực đảm nhiệm toàn bộ chức năng thay vì tập trung tại trụ sở chính. Tổ chức lực lượng bán hàng theo vùng thích hợp khi sản phẩm có tính đồng nhất cao và không đòi hỏi sự tư vấn quá phức tạp, giúp doanh nghiệp duy trì sự hiện diện liên tục tại địa phương.

Ưu điểm:

Thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và nhu cầu về sản phẩm dịch vụ địa phương.
Cho phép xác định rõ ràng các yếu tố liên quan trực tiếp đến sự phát triển của sản phẩm hoặc dịch vụ vùng.
Khuyến khích sự quan tâm tối đa tới nhu cầu của khách hàng bản địa và phân định rõ trách nhiệm từng vùng.
Phát triển mạnh mẽ các kỹ năng tư duy quản trị độc lập cho đội ngũ nhân sự trong phạm vi quản lý.

Nhược điểm:

Việc sử dụng các kỹ năng chuyên môn và nguồn lực của toàn tổ chức thường không đạt hiệu quả tối ưu.
Không thúc đẩy được sự hợp tác chặt chẽ giữa các tuyến sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau trong tổ chức.
Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực giữa các sản phẩm và giới hạn khả năng giải quyết vấn đề tổng thể.
Hạn chế khả năng luân chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm hoặc khu vực mà họ đang phục vụ.

Ví dụ thực tế: Unilever Việt Nam thực hiện tổ chức lực lượng bán hàng theo các vùng miền chiến lược như Bắc, Trung, Nam. Mỗi giám đốc vùng có quyền tự chủ trong việc triển khai các chương trình khuyến mãi và điều phối hàng hóa dựa trên sức mua thực tế, đảm bảo tính thích ứng linh hoạt với đặc thù thị trường tại từng khu vực.

Xem thêm: Kênh GT và MT là gì và cách tổ chức lực lượng bán hàng theo từng kênh phân phối.

3.3 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là hình thức hợp nhóm các cá nhân phục vụ một nhóm đối tượng mục tiêu vào một đơn vị cơ cấu. Mô hình này dựa trên các đặc điểm cốt lõi như quy mô doanh nghiệp, hành vi mua sắm và mục đích sử dụng sản phẩm. Việc tập trung vào chân dung khách hàng giúp đội ngũ kinh doanh xây dựng lộ trình chăm sóc cá nhân hóa, từ đó gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng và giá trị vòng đời hợp đồng.

Ưu điểm:

Tập trung sự chú ý tối đa vào khách hàng, giúp thấu hiểu sâu sắc nỗi đau và nhu cầu thực tế của họ.
Việc phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng vì mục tiêu khách hàng cuối cùng đạt hiệu quả cao hơn.
Các đề xuất đổi mới công nghệ dựa trên phản hồi khách hàng dễ dàng được doanh nghiệp ghi nhận.
Sở hữu thông tin thị trường chất lượng, giúp khách hàng được tính tới trong mọi quyết định chiến lược.
Sử dụng hiệu quả lợi thế nguồn lực tại các địa phương thông qua việc am hiểu hành vi đối tác.
Giảm gánh nặng cho nhà quản trị cấp cao và tạo tiền đề phát triển các nhà quản lý chuyên môn sâu.

Nhược điểm:

Công việc của các nhóm kinh doanh có thể bị trùng lắp nếu khách hàng hoạt động đa lĩnh vực.
Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến khách hàng khác nhau dễ dẫn đến tình trạng phản hiệu quả nội bộ.
Gặp khó khăn trong việc thích ứng đồng bộ với các yếu tố tác động lên toàn bộ cấu trúc tổ chức.
Cần đội ngũ nhân sự có năng lực quản lý chung và kiến thức nghiệp vụ rộng để đáp ứng tệp khách hàng.
Làm nảy sinh xu thế khó khăn cho việc triển khai các dịch vụ hỗ trợ tập trung và kiểm soát cấp cao.

Ví dụ thực tế: Vietcombank thực hiện tổ chức lực lượng bán hàng chuyên biệt cho khối khách hàng doanh nghiệp (Wholesale Banking). Trong khối này, ngân hàng tiếp tục chia nhỏ thành các nhóm chuyên trách phục vụ doanh nghiệp FDI, tập đoàn lớn và doanh nghiệp SME để cung cấp các giải pháp tín dụng và dịch vụ tài chính phù hợp nhất.

Xem thêm: Phần mềm CRM cho bất động sản hoặc Phần mềm CRM cho giáo dục để ứng dụng hiệu quả theo đặc thù khách hàng.

3.4 Tổ chức lực lượng bán hàng theo ma trận

Mô hình ma trận là cơ cấu trong đó mỗi nhân sự sẽ báo cáo đồng thời cho quản lý bộ phận chức năng và quản lý dự án. Đây là sự kết hợp linh hoạt giữa hai hoặc nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực chủ chốt. Tổ chức lực lượng bán hàng theo ma trận đòi hỏi sự tương tác cao độ giữa các cấp giám sát để xác định ưu tiên công việc và tiêu chuẩn quản trị hiệu suất.

Ưu điểm:

Xây dựng mối quan hệ tương tác mật thiết giữa các chức năng và bộ phận, tập trung vào hiệu quả công việc.
Giảm thiểu chi phí vận hành bằng cách chia sẻ các vị trí nhân sự chủ chốt cho nhiều mục tiêu khác nhau.
Cải thiện tính cân bằng giữa thời gian bỏ ra và chi phí đầu tư cho từng chiến dịch kinh doanh cụ thể.
Cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu suất sản phẩm tại nhiều thị trường hoặc công ty con khác nhau.

Nhược điểm:

Trách nhiệm công việc không rõ ràng dễ gây khó khăn cho công tác quản trị dữ liệu và kiểm soát hiệu suất.
Việc báo cáo cho nhiều quản lý cùng lúc dễ gây trạng thái lúng túng cho nhân sự và cấp giám sát trực tiếp.
Đòi hỏi sự phối hợp tuyệt đối giữa hai người giám sát để xác định nhiệm vụ ưu tiên và phân công.
Yêu cầu trái ngược từ các lãnh đạo có thể gây căng thẳng nội bộ và làm suy giảm năng suất lao động.
Nhân viên tốn nhiều thời gian hơn cho các hoạt động hội họp và phối hợp thay vì tập trung bán hàng.

Ví dụ thực tế: Tại Google, một nhân viên kinh doanh có thể báo cáo cho Giám đốc bán hàng vùng (địa lý) và đồng thời báo cáo cho Trưởng bộ phận sản phẩm Google Cloud. Sự phối hợp ma trận này đảm bảo cả mục tiêu doanh thu khu vực và mục tiêu phát triển dòng sản phẩm chiến lược đều được thực hiện hiệu quả.

4. Quy trình 5 bước thiết lập cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả

Xây dựng bộ máy kinh doanh tinh gọn trong môi trường B2B đòi hỏi nhà quản trị phải áp dụng các khung tư duy logic và dựa trên dữ liệu. Quy trình này không chỉ giúp tối ưu hóa nhân sự mà còn đảm bảo mọi điểm chạm trong hành trình khách hàng đều mang lại giá trị chuyển đổi bền vững.

Bước 1: Xác định quy mô lực lượng bán hàng: Nhà quản trị cần dựa trên mục tiêu doanh số và tiềm năng thị trường để định biên nhân sự. Cốt lõi là tính toán tần suất tiếp xúc khách hàng. Ví dụ, khách hàng B2B lớn cần gặp 4 đến 6 lần mỗi năm để duy trì quan hệ hợp tác lâu dài.
Bước 2: Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp: Doanh nghiệp đối chiếu đặc thù sản phẩm và khách hàng để chọn cấu trúc tối ưu. Các giải pháp kỹ thuật phức tạp nên ưu tiên tổ chức theo sản phẩm. Ngược lại, thị trường rộng lớn sẽ phù hợp với mô hình địa lý nhằm giảm chi phí di chuyển.
Bước 3: Tuyển dụng và huấn luyện chuyên sâu: Tập trung tìm kiếm ứng viên có tư duy cố vấn giải pháp, trung thực và kiên trì. Nội dung huấn luyện phải bao gồm kiến thức sản phẩm chuyên sâu và kỹ năng đàm phán hợp đồng giá trị cao dựa trên lợi ích kinh tế thực tế của đối tác.
Bước 4: Quản lý và giám sát qua hệ thống CRM: Ứng dụng công nghệ quản trị giúp giám sát lộ trình đi tuyến, quản lý cơ hội và theo dõi tỷ lệ thắng thầu theo thời gian thực. Hệ thống giúp loại bỏ rủi ro trùng lặp tiếp cận và tối ưu hóa chi phí trên mỗi cơ hội kinh doanh.
Bước 5: Động viên và đánh giá hiệu suất đa chiều: Chế độ thù lao nên kết hợp lương cố định và hoa hồng theo KPI để thúc đẩy tăng trưởng. Đánh giá không chỉ dựa trên doanh thu thuần mà cần xem xét chất lượng mối quan hệ và khả năng thu thập insight thị trường.

Xem thêm: Xu hướng Marketing Automation giúp đội ngũ bán hàng tối ưu năng suất.

Tóm lại, tổ chức lực lượng bán hàng là một hành trình chiến lược yêu cầu sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa tư duy quản trị hệ thống và sức mạnh công nghệ. Việc lựa chọn đúng mô hình và không ngừng số hóa quy trình tác nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp B2B xây dựng được một đội ngũ kinh doanh tinh nhuệ. Hãy liên hệ CNV – Nền tảng tăng trưởng bền vững và khai thác toàn diện sức mạnh dữ liệu qua số 1900 636 400 để được tư vấn miễn phí.

—————————

Để biết thêm thông tin về dịch vụ, liên hệ ngay với chúng tôi:

CNV CDP – Nền tảng tăng trưởng bền vững và khai thác toàn diện sức mạnh dữ liệu

🌎 Facebook: https://www.facebook.com/cnvcdp

📌 Trụ sở: Tầng 3 – 42/2 Nguyễn Văn Trỗi, phường 15, quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh.

📌 Văn phòng Hà Nội: Tòa nhà Gem, Số 48 Nguyễn Chánh, Phường Trung Hòa, Quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội

☎️ Hotline: 0856.999.959/ 0911.116.587/ 1900.636.400